혁신? 문화가 답이다!

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지난 2009년부터 애덤 브라이언트(Adam Bryant)는 뉴욕타임즈 “코너 오피스” 기획기사를 위해 수백 명의 CEO를 취재해 왔습니다. 이번 달에는 그 인터뷰를 토대로 두 번째 책(Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation)을 발간합니다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)와 함께 한 자리에서 기업의 문화가 전략보다 더 중요한 이유에 관해 밝히고, 높은 성과를 올리는 문화를 만들기 위해 CEO들이 적용해 온 몇 가지 혁신 전술을 소개합니다.

문화에 집중한 이유는?

문화는 무정형의 개념입니다. 화이트보드 앞에 서서 우리 회사의 문화를 구성하는 여러 요소를 열거하다 보면 100가지를 나열할 수도 있고 모두 사실일 수도 있습니다. 많은 매니저가 문화는 자생적으로 생기도록 내버려 둡니다. 좋건 싫건 간에 조직에서 일하는 다양한 개성의 합이 문화가 되죠. 이번에 책을 쓰면서 문화가 모든 일의 원동력이 된다는 사실을 확신하게 되었습니다. 매니저들이 결과에 초점을 두지만 제 생각에는 문화가 결과를 낳습니다. 중요한 공식이죠.

기업이 문화를 만드는 방식에 있어 가장 큰 문제는?

사일로를 만드는 일입니다. 어느 CEO가 얘기한 적이 있듯이 “사일로가 위대한 회사를 무너뜨립니다.” 인간으로서 우리는 여러 작은 부족을 이뤄 활동합니다. 전체 조직을 아우르는 간단한 계획을 만들어 전달하고 모든 구성원의 참여를 독려하는 누군가가 없다면 사람들은 작은 부족들로 나뉘어 자신들만의 목표와 의도만을 추구하기 시작합니다. 바로 이 때 문화는 경쟁사를 향하는 것이 아니라 내부를 향해 초점을 맞춰야 합니다. 지난 여름 마이크로소프트가 대규모 구조조정을 발표하게 한 근본적인 문제도 바로 이것입니다. 너무 많은 사업부로 분할되어 있음을 깨달았기 때문입니다.

CEO가 타운홀 미팅에서 전조직을 아우르는 목표에 관해 얘기하면 반사적으로 눈을 굴리는 사람들이 있는데요.

CEO들이 소통하는 방식에 관해 생각하다가 저는 3이라는 숫자의 위력을 신봉하게 되었습니다. 회사 성과를 측정하는 기준을 세 가지 이하로 제시하는 CEO들을 존경하게 되었습니다. CEO와 인터뷰하면서 중요시하는 가치에 대해 묻습니다. 만일 CEO가 자기 회사는 7가지나 8가지 가치가 있다고 하면 저는 속으로 아마 자신도 다 기억하지 못하겠지 하고 확신합니다. 실제로도 기억할 수 없을 가능성이 높거든요. CEO가 회사의 가치를 기억할 수 없다면 누가 기억하겠어요? 그러니 중요한 건 간단하게 하고 계속 반복하세요.

이메일에 지나치게 의존하면 회사 문화를 해친다고 했는데, 왜죠?

여러 조직에서 너무도 많은 사람이 30인치 모니터만 바라보며 하루를 보냅니다. 조그만 사무실 공간 안에서 바라보는 이 큰 화면이 새로운 동굴인 셈이죠. 동굴에 머물러 지내기는 쉽습니다. CEO들은 이메일을 문제로 봅니다. 꼬리에 꼬리를 무는 참조(CC:) 루프를 보죠. 만나서 대화하면 30초에 해결할 수 있는 일을 이메일로 질질 끄는 논쟁을 봅니다. 어느 CEO가 그러더군요. “이메일은 누구나 끝으로 한 마디 더 거들고 싶어하는 우리 뇌의 나쁜 부분을 애용합니다.” 현명한 기업은 이러한 이메일 문화를 뿌리 뽑기 위해 아주 상세한 규칙을 제시합니다. 수화기를 들거나 사무실 복도를 걷도록 요구합니다. 문화는 사람 사이의 관계를 토대로 생겨납니다. 이메일은 관계 형성에는 아무 도움이 되지 않고, 오히려 관계를 손상시킵니다.

“어른다운 대화”의 필요성을 무려 한 장에 걸쳐 피력했는데, 왜 그렇게 어려울까요?

“어른다운 대화”라고 할 때 저는 매니저와 직원이 솔직하게 논의할 필요성이 있는 그런 종류의 문제에 집중합니다. 제가 인터뷰한 CEO들은 사람들이 이런 대화를 피하기 위해 뭐든 다 하려 든다고 합니다. 바로 이 시점에 자기 합리화가 시작됩니다. 매니저는 “지금은 너무 바빠” 혹은 “그냥 한 번만 그랬던 걸 거야” 아니면 “다음 달 성과 리뷰 때까지 기다려야지”라고 말합니다. 사람들이 이런 대화를 꺼리는 이유는 어렵기 때문이죠. 불확실성과 스트레스가 기다립니다. 어느 신경과학자는 직장 상사가 직원을 자기 방으로 불러 문을 닫으면 생명이 위협 받을 때 반응하는 부분과 동일한 뇌의 부분에 불이 들어 온다고 합니다. 하지만 이런 대화를 어떻게 진행할 지 규칙을 알려주는 기업들을 만났고 몇몇은 책에 소개했습니다. 저 또한 뉴욕타임즈에서 매니저 역할을 하면서 이런 대화를 하고 나면 매번 기분이 좋아졌습니다. 긴장이 해소되고 에너지는 상승하는 느낌을 가질 수 있습니다.

문화 도구 중 하나로 상사가 자신의 특이점에 대해 “사용자 매뉴얼”을 제시해 자신을 어떻게 대하면 좋은지 일종의 FAQ를 책에서 제안했는데, 이런 기법은 어떻게 알게 되었는지?

몇 년 전 뉴욕타임즈에서 여러 리포터를 관리하기 시작했는데 몇몇은 제가 모르던 사람이었습니다. 첫 미팅에서 저에 대해 알고 있어야 할 중요한 몇 가지를 설명하려 했죠. 예컨대 저는 기사의 오류를 정말 싫어합니다. 특히 우리가 만드는 특집 기사에서는 더욱 그렇죠. 저와 일하면서 알아야 할 가장 중요한 일일 겁니다. 그러다 보니 18개월을 함께 하면서 팀 전체가 딱 두 번만 교정을 봤습니다. 나중에 퀘스트백(QuestBack)의 이바르 크로그루드(Ivar Kroghrud)라는 CEO와 얘기를 나눴고 이 분이 자신의 특이점과 선호사항에 관한 공식 사용자 매뉴얼을 작성했습니다. (일례로 “저는 갈등과 대결을 피하는 경향이 있습니다. 때로는 도전을 받으면 남들의 요구사항을 쉽게 수용합니다. 이를 알고 있고 고치려 노력 중입니다.”) 사용자 매뉴얼은 우리가 저마다 고유한 선호사항이 있음을 확인하고 상대방의 특이점을 빨리 포착할수록 보다 효과적으로 함께 일할 수 있습니다. 어느 CEO의 말처럼 “처음부터 솔직하게 말하고 미스터리를 없애는 게 어때요?” 앞으로 20년 내지 30년 뒤에는 모두가 자신에 대한 사용자 매뉴얼을 만들거라 확신합니다.

인터뷰가 선진사례에 집중하는 경향이 있는데 칼럼에서 혁신적인 경영 아이디어에 관해 쓰다 보면 현재(혹은 과거) 회사에 답답함을 느끼는지? 직업병일까요?

현재는 말고 과거 회사에 집중하죠. 말씀이 맞습니다. 인터뷰를 하다 보면 개선 기회가 보이고 실현 되지 않은 가능성을 더욱 실감하게 되죠. 저는 조직을 8기통 엔진으로 보는 경향이 있습니다. 모든 조직에 대해 묻죠. “실제로 제 기능을 발휘하고 있는 실린더가 몇 개인가?” 답이 대여섯 개 정도라면 생각하게 되죠. “남은 두세 개 실린더의 힘까지 더하면 얼마나 강력하고 멋질까?”

글쓴이 – Dan McGinn

원문 출처 – http://blogs.hbr.org/2014/01/build-a-quick-and-nimble-culture/

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3 Comments Add yours

  1. Eugene Lee 댓글:

    잘 읽고 갑니다. 이 책을 읽고 싶은데 아직 번역서는 없나 보네요 ㅠㅠ

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    1. popntalk 댓글:

      네, Eugene님. 이 책은 본문 도입부에서 밝힌 것처럼 정말로 이번 달에 미국에서 출간됩니다. 따라서 번역서는 좀 더 기다리셔야 겠네요. 대신 애덤 브라이언트의 이전 책 Corner Office는 아실 수도 있지만 “사장실로 가는 길”로 번역서가 나와 있습니다. 관심 고맙습니다. ^^

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  2. popntalk 댓글:

    혁신을 위한 기업문화! 국내에서는 배달의 민족 앱으로 유명한 우아한형제들을 빼놓을 수 없겠네요. 블로거 에스티마님이 우아한 형제들 사무실을 찾아가 취재한 멋진 글 소개합니다. http://estima.wordpress.com/2014/01/12/woowa2/

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